【独家】越过百亿门槛的安踏未来十年想做到千亿规模

[摘要]安踏是如何用5年时间,将对手挑落马下,继而率先踏入百亿门槛?2010年,安踏营收为74.08亿元,与李宁尚有20亿元的差距。

文_本刊记者 崔玲

111.26亿元,在2月23日安踏的财报发布会上,2015年的公司营收最终定格在这个数据上。与去年89.23亿元相比,安踏业绩增长了24.7%,就此成为国内首个突破百亿元销售规模的体育品牌。

当2010年李宁公司全年收入实现94.79亿元的时候,没有人会想到,体育品牌要突破百亿的目标,居然还要再等五年。或许当时也不会有人想到,突破百亿关口的体育品牌,会是来自晋江系的安踏。毕竟,彼时的安踏营收为74.08亿元,与李宁尚有20亿元的差距。

安踏是如何用5年时间,将对手挑落马下,继而率先踏入百亿门槛?在财报发布前,安踏董事局主席兼CEO丁世忠接受《中国企业家》独家专访时表示,这来源于既定目标的始终如一以及团队强大的执行力,百亿目标达成后,他正在寻找下一个“兴奋点”。

百亿达成

2010年之后,国内的体育品牌“盛极而衰”,在经历了长达十年的“黄金时代”后,进入下滑通道,行业调整之际,格局也发生了变动。

危机的直接原因来自于库存,国内的品牌商此前无法控制零售渠道,完成销售多依赖代理商,信息不对称导致行业出现畅销产品断货、平庸产品积压的现象,使得品牌商对于市场的变化反应滞后,库存压力也就此增加。

在此情况下,“整合终端、提高店效”成为大多数鞋服品牌的调整方向。安踏便是其中之一,提出由“品牌批发”向“品牌零售”转型。丁世忠认为,国内没有零售商。

资料显示,从2012年开始,安踏将分销架构进行了精简,取消了销售大区,将组织架构扁平化,密切地监控经销商的销售表现以及店内的库存水平。与此同时,强力推动ERP系统的落地,促使其实时收集数据,以便为经销商提供精确的订货指导。也将原有的四个订货会延展为“4+2”模式,对经销商提供订货指导。凭借着对经销商强有力的控制和高效的执行力,安踏虽然在行业低谷时期业绩有所衰退,但公司始终处于盈利状态。并于2012年赶超李宁,坐上了体育品牌的头把交椅。

忆及这次赶超,安踏总裁郑捷认为,“在于安踏始终没有改变企业的发展定位和策略。”实际上,从客观环境来看,彼时的李宁,因为重新定位,提价,对标90后等策略出现的偏差,也给竞争对手提供了赶超的条件。

此后的安踏步步为营,并于2015年首破百亿关口。其财报分析认为,2015年,安踏的多品牌战略成效初显,通过安踏、安踏儿童、FILA、FILA KIDS及NBA,对体育用品细分市场精准定位,在市场形成协同效应,最大限度满足了消费者日益增长的需求。数据显示,截至2015年年底,安踏店、安踏儿童体育用品系列店、FILA专卖店数量分别为7031家、1458家及591家;此外,FILA还开设了约50家FILA KIDS专卖店。

千亿未来

不过,对于具有标志性意义的百亿关口,丁世忠很淡定,他表示,“100亿也就那么回事”。今年过年,他选择了和几个朋友去滑雪,谈论最多的问题是怎么找到兴奋点。就在两年前,他还在公开场合表示,要做国内市场的老二,如今他的想法有了改变,“要比耐克和阿迪达斯做得更好。”

数据显示,2015年阿迪达斯在大中华区的销售额为20亿欧元,约合人民币140亿元,耐克2015财年的数据为30.67亿美元,接近200亿元人民币。丁世忠坦言,想在全球市场上超过阿迪达斯和耐克并不现实,而这些年的经历也告诉他,做品牌太难。与背靠美国文化的耐克相比,与有悠久历史且具备强大足球基因的阿迪达斯相比,安踏的品牌价值不足以与之抗衡。

丁世忠选择用收购的方式进行超越。在业绩发布的同时,安踏宣布,和迪桑特日本以及ITOCHU Corporation达成合作意向,三方将共同组建合资公司,在中国地区(不含港澳)经营迪桑特品牌,合资公司将于2017年上半年启动零售业务运作,安踏占股60%。

该品牌主要针对高端市场,包括滑雪、综训、跑步等商品。丁世忠向《中国企业家》解释说,细分市场是安踏未来赶超国际巨头的好机会。

让丁世忠对品牌收购有信心的原因之一,或许是来自对于意大利品牌FILA的成功运营。2009年8月,当安踏从百丽国际购入FILA运营业务时,战无不胜的百丽在两年时间里亏掉了5000万,出售后,百丽承认,原因在于缺乏国际品牌运作的经验。但安踏让FILA在其手中“起死回生”,在高端运动时尚的领域中跑马圈地,2015年财报数据显示,FILA门店数量达到591家,虽然没有透露具体的营收数据,但郑捷表示:“FILA品牌和电商业务的增长速度非常快。”

郑捷表示,安踏将寻求并购更多品牌,未来5-10年,将从现有的基础上,增至4、5个品牌,在各个细分市场上找到定位。而为了这个多品牌战略,丁世忠表示,集团内部也进行改造,未来将打造三个事业群,包括工厂事业群、品牌事业群和终端零售事业群。与此同时,还将构建两个平台,采购平台和物流平台,采购平台将进一步压缩成本,而物流平台在为经销商提供便利的同时也将加大集团对于整个供应链的掌控。“物流平台已经开始搭建,第一期的投资已经超过了20亿元,预计2017年下半年就能完成。”在丁看来,由于国内产业链条并不完成,实际上安踏所做的,是搭建一个完整的全产业链条,“世界上有些优秀的企业早就在这么做了,实际上我们只是在补课而已。”

另类风口

在体育产业2025年将达到5万亿的政策红利的催生下,众多晋江系体育品牌其实选择了不同的转型路径。特步与智美集团合作,打造体育生态。贵人鸟集团则与虎扑、景林资本成立体育产业基金,同时也开始运营赛事,在体育产业的纵向链条上掘金,并得到了资本市场的高度认可。不过,丁世忠对于“昔日小伙伴”的选择,则重提“工匠精神”,专注于“每一双鞋和每一件衣服”。

这多少让人有些诧异,毕竟制造业已经成为明日黄花,甚至是夕阳产业。但在丁世忠的眼里,这才是刚需。而对于所谓的“风口”,在他的理解中,就是靠天吃饭。“做我们这个行业的,不能乱想,还是好好做自己的事。”

在贵人鸟投资总裁陈奕看来,丁世忠的选择,自然有他的道理。“安踏的核心竞争力就在于自身的产品以及其产品的市场占有率上,每家企业都是通过强化自己的核心价值来取胜,安踏这么做,自然是对的。”

唯一让人觉得安踏“赶上”体育产业风口的,是去年11月底,其发布的“只管去踢”足球战略,包括赛事、教练、装备、场地全方位的四大计划,郑捷表示,中国足球拥有巨大的市场潜力,安踏有信心将足球做成安踏未来的核心品类。但与其他体育品牌以此介入体育产业的版权内容、赛事运营不同的是,安踏制定这一战略,依然是为其产品服务。

郑捷解释说,安踏的核心消费者不会改变,即是18—25岁。聚焦青少年足球,实际上就是在为自己培养未来的消费者。与阿迪达斯赞助顶尖赛事,抢占顶尖足球资源不同的做法是,安踏依然经定位瞄向基层,郑捷认为,当国家将足球作为一项必修课去推行的时候,消费者对于产品的需求就会非常庞大。而安踏每双足球鞋200元以内的定价,可以让其有更高的接受度。销售以团购的方式进行,郑捷透露,“安踏儿童的足球鞋,从去年9月份发布开始,整体销量已经达到了十几万双,要知道,阿迪在中国一年的足球鞋销量都不会超过20万双”。来源中国企业家)
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